Eiendomsbransjens ledere om rollemodeller og talentutvikling

En vesentlig oppgave for våre ledere er å utvikle talenter som kan bidra til å videreutvikle våre byer og tettsteder, enten virksomheten selv forestår utviklingen eller er sentral rådgiver for dette. For å lykkes med denne ledergjerningen må topplederne også ha et bevisst forhold til verdien av rollemodeller. Nedenfor følger ledernes egne ord om sine egne karriereveier, forbilder og talenter.

Pål Egeland, CEO / Adm. Direktør FOLKSOM

Hvordan kom jeg hit?
Jeg har fått muligheten til å jobbe med noen av de beste i bransjen innenfor by- og eiendomsutvikling og lært masse. Når jeg var ferdig med MBA fikk jeg i 2002 jobb i Selvaag. Jeg jobbet med bolig- og næringsutleie, investeringer, kjøp- og salg, prosjektutvikling og eiendomsforvaltning fra a-å. Det var en lærerik og god eiendomsskole hvor jeg kom innom hele verdikjeden i eiendommer og prosjekter som bla. Lindemanns plass, Colosseum Park, Bogstadveien 1 og 11, Tjuvholmen og Løren. For meg var denne starten viktig. Jeg var heldig og fikk tillit av Ellen Solberg og Kjell Strømme som var mine ledere og av Olav og Frederik Selvaag, som eide store deler av porteføljen jeg jobbet med. Det å ha støtte og tillit fra leder og eier i starten av karrieren var viktig i form av et det var rom for å delta i spennende prosesser, ta egne initiativ og lov til å gjøre feil.

Etter Selvaag begynte jeg i Steen & Strøm og jobbet med utvikling og drift av kjøpesenter, først som leder av Farmandstredet i Tønsberg, som var midt i en krevende endringsprosess, hvor jeg måtte ta mange beslutninger fra start som innebar konsekvenser for morselskapets investering, pågående byggeprosjekt og organisasjonen. Da var det essensielt å ha tillit av nærmeste ledere Bent Rosenberg og Sigbjørn Hoem. Uten forankring hos de og felles forståelse av utfordringene, og hos eier, hadde starten på den jobben nesten blitt umulig. Utfordringene varte en kort periode fordi vi løste det raskt, men jeg har tatt med meg det første året som en viktig lærdom i videre karriere, rett og slett fordi det er når det «blåser» du virkelig merker om du får gjennomslag for ideer og har tillit. Etter Steen & Strøm var jeg en kort periode innom klesskjeden Lindex og bestemte meg der for å starte eget selskap.

I 2012 startet jeg Folksom hvor ideen i starten var å gå inn som en slags eiendomsdirektør for hire i større prosjekter for andre. Jeg fikk konsulentavtale med Lindex, Steen & Strøm, KLP og Selvaag og fikk med meg investorer på å kjøpe det konkursrammede City Shopping i Tønsberg. Alle avtaler inngått med folk jeg hadde jobbet sammen med før hvor vi hadde tillit til hverandre. I 2016 solgte jeg Folksom til eiendomsselskapet Tunsberghus i Tønsberg, som tok navnet Folksom, som er det selskapet jeg er leder for i dag. Jeg hadde selvtillit og tro på at jeg kunne starte noe, men i oppstarten var det helt nødvendig å få oppdrag og samarbeid med miljøer, tidligere ledere og eiere man kjente til. Det er kanskje klisje, men det er et godt råd å oppføre seg ordentlig og bidra der man er til enhver tid. Du møter alltid folk igjen.

Viktigste lærdom for meg og kanskje råd til de som er i starten av karrieren er å være nysgjerrig, entusiastisk, raus og arbeidsom. Er du fremoverlent og byr på deg selv samtidig som du er villig til å jobbe hardt og spille andre gode, så liker folk å jobbe med deg og gir deg tillit. Vær også bevisst på å jobbe i de mest spennende miljøene tidlig i karrieren. Bare det å være i nærheten av gode folk, selskaper og eiere som utvikler store prosjekter er viktigere enn tittel.

Hvem er mine forbilder som leder? 
Har aldri hatt noen spesielle forbilder, men inspireres veldig av mennesker som ønsker å skape noe mer enn bare å tjene penger og som går «all inn» for det de tror på. Mennesker som i tillegg til å tjene penger eller gjør det de gjør bidrar til utvikling av samfunnet og menneskene rundt seg.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?
Jeg håper at jeg oppfattes som en raus og inkluderende leder, som engasjert går foran og inspirerer til å tenke nytt og oppnå mål for selskapet og teamet. Jeg tror på stor frihet og rom for å ta egne initiativ for den enkelte. Så lenge vi har et felles tankesett for hvordan vi gjør ting i selskapet, så tror jeg ikke på å være kontrollfrik eller telle timer og arbeidstid. Får den enkelte stor frihet og ansvar for egen rolle, kombinert med løpende coaching og sparring, så får man mer eierskap til rollen sin og tør å ta egne initiativ. Skal man lykkes i dagens arbeidsliv, så kan du ikke bare være maskineri, du må ha folk som bryr seg, evner å tilpasse seg og tenke nytt. Det oppnås best med høy tillit mellom leder og medarbeider. Som leder må man også tørre å være personlig, by på seg selv, være tilstede og lytte til den enkelte. Se hele mennesket og ikke bare rollen i selskapet. Jeg håper og tror at jeg gjør det. Det er i hvert fall det jeg forsøker. Er den personlige relasjonen på plass, så er det også lettere å få frem talentet som bor i oss alle.

Tiril Haug Villum, adm. direktør i Pareto Bank

Hvordan kom jeg hit?

I 2000 traff jeg Sven Erik Klepp på et lederutviklingskurs på Solstrand. Han fortalte om en bank som skulle etableres. Privatbanken. På det tidspunkt hadde jeg allerede jobbet åtte år i ABB-konsernet, var fortsatt ung og tenkte at det hadde vært gøy å bygge noe fra bunnen av. Jeg tok derfor kontakt  med Sven Erik og spurte om det var behov for noen med industrierfaring. Slik startet min karriere i bank, og jeg ble i Privatbanken til banken gikk på børs og ble kjøpt av SEB. Det skjedde mye på den tiden. SEB var et bra system, men annerledes enn det vi var vant med. Det føltes stort og tungrodd. Sven Erik sluttet, tok kontakt med Pareto og fikk ja da han spurte om de var interessert i å starte en forretningsbank. Da ringte jeg Sven Erik på nytt. Dette var i 2007 og jeg var gravid med mitt andre barn. Jeg startet i Pareto Bank i 2008 da vi åpnet dørene og ga våre første utlån. I dag jobber jeg fortsatt sammen med Sven Erik, som er leder for bankens eiendomsområde. To år senere var det tid for et lederskifte i banken. Jeg holdt meg litt i bakgrunnen da jeg hadde to små barn og en mann i en lederrolle. Jeg tenkte at det blir for tøft. Men fra sidelinjen, utenfor bankens fire vegger, fikk jeg en veldig hyggelig oppfordring om å søke.  Da tok jeg en ny prat med mannen min, og vi ble enige om at jeg skulle satse for fullt i rekrutteringsprosessen. Prosessen endte med at jeg fikk jobben.

Hvem er mine forbilder som leder?

Jeg har ingen konkrete forbilder eller rollemodeller. For min del handler det om hvordan lede. Jeg tror samarbeid er nøkkelen til suksess. Pareto Bank er et team på 50 fantastiske mennesker med meget høy kompetanse. Min erfaring er at vi oppnår det aller beste resultatet når vi jobber strukturert sammen med strategiske prosjekter eller med å løse konkrete utfordringer. Flere kloke hoder tenker bedre enn ett. Denne involverende måten å jobbe på gir også helhetsforståelse og dermed en sterk gjennomføringskraft i teamet. Kulturbygging er også noe jeg er opptatt av. I Pareto Bank har vi sammen utviklet vår kulturkode. Den handler om hvordan vi er og hvordan vi ønsker å være. Kulturkoden beskriver våre verdier, våre holdninger og hvordan vi oppfører oss. Den er også en rettesnor når vi rekrutterer nye medarbeider til banken. Så kultur og samarbeid er mine «forbilder.»

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?  

Pareto Bank har en falt organisering. Våre kunder verdsetter at vi er tett på og tar raske beslutninger. Vi søker derfor å unngå mange beslutningsnivåer og byråkrati. Det betyr også at vi har fokus på faglig og personlig utvikling snarere enn det å klatre i en karrierestige. Vi har et eget utviklingsprogram for bankens kundeansvarlige hvor vi setter søkelys på den enkeltes utvikling innen en rekke relevante tema. Eksempler er kredittforståelse, salg, kundeoppfølging, bidrag internt og samarbeidsevne. Den enkelte medarbeider starter i lærefasen og med erfaring og utvikling går hun/han til mestrefasen og deretter delefasen. Vi gjennomfører også årlig en strategiprosess hvor alle medarbeidere deltar. Gjennom denne strukturerte prosessen lager vi sammen en strategisk plan med blant annet en rekke prosjekter. I disse strategiske prosjektene jobber vi helst i tverrfaglige team. Dette gir også den enkelte mulighet til både faglig og personlig utvikling. Dette er eksempler på hva vi gjør i Pareto Bank for å utvikle våre medarbeidere.

Jon-Erik Lunøe, adm.direktør i Bane NOR Eiendom

Hvordan kom jeg hit?

Etter utdannelse innen bygg- og anlegg, og med tillegg av økonomi/prosjektstyring, har jeg bred erfaring fra FN, konsulentbransjen, entreprenør og byggherre innen boligutvikling, næringsutvikling samt forvaltning, drift og vedlikehold av næring.  Her tror jeg at min tverrfaglighet og helhetlig forståelse fra mange deler av bransjen har vært viktig.  Stillingen jeg har i dag er veldig spennende og utfordrende, og samtidig komplisert da den spenner over en komplisert bransje og med mange typer eiendommer, mange forskjellige leietakere og veldig variert eiendomsutvikling.  Virksomheten går fra helt konkurranseutsatt kommersiell virksomhet til at deler av eiendomsvirksomheten er basert på et regime med statsbudsjett, uten at det blir kryssubsidiering av den grunn.

Ellers tror jeg at min karriereutvikling har blitt til av tilfeldigheter, at man er på rett plass med rett kompetanse samtidig som åpninger kommer og med ledere som gir meg tillit.  Jeg har aldri i mitt arbeidsliv hatt en plan på hvor jeg vil være om 5, 10 eller 20 år, men har heller hatt glede av å jobbe der jeg er og fokusere på å gjøre en god jobb.  Samtidig har jeg vært åpen og interessert i ny kunnskap og roller, og har da hatt forskjellige roller også i de jobbene jeg har hatt.  Før Bane NOR har jeg hatt fem arbeidsgivere, noe som viser at jeg har byttet arbeidsgiver i snitt hvert 6 – 7 år, noe som har passet meg godt.  Erfaringene har også kommet veldig godt med i nye roller hos neste arbeidsgiver, samtidig som jeg har tilegnet meg ny kunnskap og kompetanse.

Mine forbilder som leder:

Denne er vanskelig da det jo er mange som inspirerer.  Jeg tenker derfor å begrense svaret til et knippe av mine tidligere ledere og har da ikke ett forbilde med alle de ideelle egenskaper, men flere.  Da er det deler av deres lederskap jeg har vært inspirert av, som har fungert for meg, og som jeg på mange måter forsøker å etterleve i min rolle som leder.

Bertil Nilsson var min leder i FN da jeg jobbet i ILO i Bangkok.  Han ga meg veldig høy tillit og var løsningsorientert i et ganske byråkratisk system.  Det ga meg troen på at selv i en større «offentlig» organisasjonskultur så fikk man til gode resultater og framdrift bare man hadde fokus, stayerevne, trykket på de rette knappene med de rette personene.

Sven Christian Ulvatne (nå i Backe-systemet) var min leder i flere år i NCC og hadde (og har), i tillegg til forretningsorientering, flotte relasjonelle egenskaper.  Sven Christien var på fornavn med de fleste og var genuint interessert i personen.  Han er nok den av mine ledere som jeg opplever som absolutt dyktigst og genuint interessert i deg (og din verden) som person.  I tillegg hadde han en god og smittende sans for humor hvor man kunne ha det «løye» selv om oppgavene var alvorlige nok.

Daniel Siraj, fra min tid i OBOS, hadde en energi, arbeidstempo, entusiasme, interesse for detaljer og framdriftsiver som var imponerende.  Det forsøker jeg også å vise i mitt daglige arbeid, uten at man tar over ballene av den grunn.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?  

Mye av det jeg gjør kan finnes i svarene over. Jeg forsøker å gi tillitt og støtte personene i sine oppgaver, uten å blande meg inn i detaljer.  Dersom de eier oppgaven og løser denne på sin måte og som oppnår formålet så er det langt bedre for alle enn at jeg skal diktere alle detaljer.  Det sistnevnte pasifiserer.  Jeg forsøker å lede etter et motto :  – Gjør ti ting så retter vi på to. Det er bedre enn ikke å gjøre noe.  Sagt på en annen måte:  – De som aldri gjør noe feil gjør heller aldri noe.  Jeg forsøker med dette å dyrke fram en framdriftsorientert i mitt lederskap.

Vi har tatt opp flere unge i fra trainee-stillinger, og vi ser at mange ansatte har stort potensiale for utvikling.  Det gjelder å gi dem tillit, spennende og utviklende oppgaver, sammen med formalkompetanse selvsagt.   Jeg håper framover at vi kan gi personer mer erfaring på tvers av avdelinger slik at de får mer kunnskap og erfaring fra flere vinkler.  Det utvikler deg og gjør deg bedre i stand til å løse oppgaver eller være leder når man har et bedre syn på helheten og på hvordan de man skal løse oppgaver sammen med tenker.

Otto Christian Groth, direktør i AF Eiendom

Hvordan kom jeg hit?

Skapertrangen har nok alltid stått sterkt for meg, og fra barnsben av har det gjerne vært forbundet med en stor mengde spiker og planker fra en container i gaten. Dette i kombinasjon med interesse for realfag og hvordan verden er skrudd sammen, førte meg raskt inn på ønsket om å bli sivilingeniør. Gjennom studiet på NTNU fikk jeg god kjennskap til AF Gruppen gjennom sommerjobber og synes nettopp det selskapet virket spennende – aller mest fordi det virket som et sted der unge mennesker fikk prøve seg, og så fikk de jo også til store og komplekse prosjekter. Etter endte studier gikk veien til AF Bygg Oslo og rett ut på byggeplass med påfølgende 9 år med forskjellige byggerier. Frustrasjonen av å se muligheter til forbedring som måtte gjøres før entreprenøren gjerne kom inn, har vært en drivkraft mot eiendom som premissgiver for steds- og byutvikling. Årene i eiendom har så langt vist at det jeg så som entreprenør, kun var deler av isfjellet og forbedringspotensialet i verdikjeden er enormt. En viktig drivkraft har hele veien vært ønske om å skape enda bedre bomiljøer og eiendomskonsepter, og ikke minst ha det moro mens man gjør det.

Hvem er mine forbilder som leder?

Jeg har ingen enkeltperson som et tydelig forbilde, men noen egenskaper har jeg alltid satt høyt og som jeg forsøker å strekke meg etter: Alltid jobbe for «vi-et», skape bro mellom høyt og lavt i organisasjonen, fatte beslutninger når det kreves – selv om de kan være feil, og at hvordan man sier noe, kan være vel så viktig som hva man sier. Du skal være ryddig og til å stole på.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?

Hos AF Eiendom skal medarbeidere først og fremst få muligheten til å prøve seg. Vi må gi dem en arena som er deres, ansvar som vokser med appetitten og verdien av at handling er så uendelig mye mer verdt enn ord. Godt støttet av ledere og kolleger som vil dem opp og frem eller sideveis for den saks skyld.  Ved siden av trening i linjen trengs en jevn og god dose med faglig påfyll i bredden av vårt daglige virke.

Hans Ragnar Berg, daglig leder og partner i RSM

Hvordan kom jeg hit?
Etter fullført siviløkonomstudie på BI begynte jeg i 2002 som revisormedarbeider i RSM. Deretter har jeg vokst med selskapet og ble revisjonspartner i 2012 før jeg i 2014 fikk tillit som daglig leder/managing partner i RSM.

Avgjørende for mitt karrierevalg, og ikke minst valg av arbeidsgiver, var at jeg i intervjusituasjonen ble møtt av mennesker som var genuint opptatt av mennesker. Jeg forstod raskt at det å lykkes som revisor og tjenesteleverandør handlet om langt mer enn tallforståelse.

Helt fra først dag på jobb har jeg fått mulighet til å utvikle meg gjennom kontinuerlig å få nye utfordringer og muligheter til å utvikle nye ferdigheter og kompetanse. Dette i kombinasjon med skikkelig flinke kollegaer som hele veien har «heiet» og støttet meg, og ikke minst lært meg enormt mye, har vært avgjørende for at jeg har kommet dit jeg er.

Det er mange mennesker som har betydd mye for min karriere, ikke minst alle de positive, engasjerte og flinke kollegaene jeg har fått mulighet til å jobbe sammen med. Dersom jeg skal trekke frem en person må det allikevel bli Jostein Bøhn. Ikke bare var det Jostein som i sin tid ansatte meg i RSM. Gjennom hele min karriere har Jostein «sett meg», kontinuerlig gitt meg nye utfordringer, vist meg tillit og «heiet» meg frem. Jostein har også lært meg at det ikke er noen motsetning mellom det å ha det gøy og det å være god. Snarere tvert imot tror jeg det å evne og ha det gøy på veien øker sannsynligheten for å lykkes.

Hvem er mine forbilder som leder?

Jeg ser opp til ledere som fremstår med trygghet, positivet og glødende engasjement, som setter mennesker i fokus og som evner å bygge solide lag hvor enkeltindividene får utvikle seg sammen med laget. Eksempler på ledere som har imponert meg er Erna Solberg og Ole Gunnar Solskjær.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i egen organisasjon?

Det bor veldig mye i oss alle, og som leder har jeg ansvar for å tilrettelegge for at kollegaene mine får blomstre. Min drøm er at alle i RSM får mulighet til å utvikle seg som den aller beste utgaven av seg selv, og derigjennom får mulighet til å realisere egne drømmer og ambisjoner og samtidig bidrar til videreutvikling av RSM-laget.

For å lykkes med dette tror jeg på å skape trygghet gjennom «å se» enkeltmenneskene. Vi må bygge en kultur der vi anerkjenner nye ideer og tanker samtidig som vi våger å delegere oppgaver og slippe til nye krefter med annen kompetanse.

Så må vi alltid huske på viktigheten av å ha det gøy på veien. Mennesker som trives og har det gøy sammen, trives bedre og presterer bedre.

Leif Arne Røsnes, adm. direktør i Braathen Eiendom

Hvordan kom jeg hit?

Bekjentskap til Braathen Eiendom var tilfeldig gjennom at jeg ble kontaktet av en headhunter. Jeg ble ansatt i 2001 som Økonomisjef, ble Finansdirektør i 2005 og Adm. direktør i 2008. Egenskapene som har vært viktig for meg er solide forberedelser samt å sørge for fokus i det ansvar jeg har fått tildelt. Tillitt og ansvar i en familie bedrift oppnås gjennom solid arbeidsinnsats og de resultater som skapes. Jeg har hele tiden forutsatt at man blir lagt merke til og gjennom det kommer det utvidede ansvar naturlig. Min utdannelse som Siviløkonom og Master of Management har vært viktig, men egnetheten til å tilpasse min opptreden til det beste for Braathen Eiendom har nok vært det aller viktigste for min karriere.

Hvem er mine forbilder som leder?  

Jeg har ingen konkrete ledelsespersoner som forbilder, men henter inspirasjon fra ulike toppledere som jeg oppfatter har suksess. Dette er en viktig læring for hvordan jeg selv velger å utøve lederskapet.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?

Flinke folk liker å samarbeide med likesinnede. Å sørge for at vi har det dyktigste teamet i hele bransjen begeistrer talentene. Talentene ønsker å bidra til bedriftens utvikling. Her prøver jeg å skape et sterkt engasjement hvordan vi hele tiden skal ligge foran våre konkurrenter!

Peder Chr. Løvenskiold, Adm.direktør Anthon B Nilsen Eiendom AS

Hvordan kom jeg hit? 
Karrieren min startet innen corporate finans med hovedfokus på papirindustrien, så fulgte bank (shipping), så papirindustrien (Norske Skog) og så treindustri og deretter et økende engasjement innen eiendom som et av satsingsområdene i Anthon B Nilsen.  Erfaringen og eksponeringen innenfor disse næringene har lært meg betydningen av å bygge sterke strukturer og finansiell plattform for å håndtere konjunkturer og finansielle kast (les kriser) som oppstår  – ofte helt uventet, og forskjellige hver gang.  Videre har karrieren lært meg betydningen av å sette seg godt inn i de næringene som en operer innenfor og det krever igjen at man engasjerer seg innen felt hvor interessen er stor. Videre har jeg hatt gleden av å virke i store organisasjoner med systemer og ordning og reda, noe jeg har tatt med meg videre for å bygge solide bedrifter med god kultur.

 

Hvem er mine forbilder som leder? 
Min første sjef i Morgan Stanley lærte meg at det er mulig å kombinere høye krav til presisjon og leveranse med en varm og trygg lederstil.  Tidligere konsernsjef i Norske Skog, Arnfinn Hofstad,  lærte meg betydningen av å holde fokus på driften, likviditet, og ikke minst å være en jordnær visjonær – samt å tørre å satse.

 

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?  
Min filosofi er at rett person på rett plass, kombinert med klare ansvarsforhold, eksponering samt en passe dose med oppfølging eller guiding, gir rom for utvikling samt utløser det som ligger i oss alle – et ønske om å skape.

Knut Holte, Managing partner i Scandinavian Property Group

Hvordan kom jeg hit og Hvem er mine forbilder som leder? 

Innen jeg sammen med tre kollegaer etablerte SPG i 2004, hadde jeg 6 spennende år i den amerikanske teknologi giganten Hewlett-Packard.

På den tiden hadde selskapet en toppsjef som het Lewis Platt, og jeg hadde gleden av å delta på et lederkurs, der han kommuniserte
selskapets visjon/misjon og verdier – MEN som han understrekte, det aller viktigste er at alle ansatte har eierskapet til «hvilken katedral» selskapet bygger;

Lewis Platt har vært et forbilde for mitt lederskap – det å få mennesker med ulik utdannelse/bakgrunn, til å dra i samme retning – ved å etablere klare felles målsetninger
og at alle har det samme bildet av «katedralen som bygges».

Som gammel fotballspiller (10 år i tippeligaen for Ham-Kam, Lyn og Stabæk) er jeg veldig fokusert på å bygge team, der fokuset er vi og ikke jeg.

Et forbilde her er Alex Ferguson, som var manager i Manchester United i 26 år, innen han ga seg i 2013.

Jeg benytter ofte en del «metaforer» fra han i mitt lederskap:

«Ingen enkeltspillere er større enn laget»

«Det handler om å spille hverandre gode»

«Du må ha med deg hele garderoben for å vinne kampene»

 

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?

I SPG nærmer vi oss 25 ansatte, halvparten i Oslo og Stockholm, og en god blanding av økonomer og ingeniører.

Jeg har ledet selskapet i 18 år, og er veldig opptatt av å ansette og utvikle talenter som ønsker et 360 perspektiv innen eiendomsutvikling..

Selv om du er statsautorisert revisor, og har fokus på Controller rollen i de respektive prosjektene, er det viktig å forstå alle
funksjonene i et utviklingsprosjekt.. Samtlige SPGere skal ha eierskap til «katedralen» som etableres ved igangsetting av nye prosjekter, selv om hver og en har
ulik rolle i prosjektets gang.

Alle SPGere får tilbud om å investere egne penger i våre prosjekter, og i dag er samtlige ansatte aksjonærer i et eller flere av våre prosjekter.

Dette har vært en suksessfaktor for vår virksomhet, med dedikerte og motiverte medarbeidere som har på seg «aksjonærhatten» i enhver sammenheng.

SPG er et partnerskap med 8 deleiere. 5 av dagens partnere startet i selskapet som Associates, og dette er et godt bevis for at vi har lykkes med å utvikle talenter
i vårt selskap.

Nils Morten Bøhler, konserndirektør i OBOS Eiendom

Hvordan kom jeg hit?

Hvor vi starter karrierene er ofte tilfeldig når vi skal søke den første jobben. Jeg startet i OBOS, først med forvaltning, deretter regnskap, økonomi for å ende opp med eiendom. Det handler om å finne oppgaver en trives med og ikke minst de man jobber sammen med. Det å bli gitt muligheter og være i et selskap som utvikler seg gjør at dette er gøy. Det å jobbe med eiendom og byutvikling er meningsfylt, bygge og realisere gode byområder som skal vare, skape liv mellom husene og gjøre hverdagen for brukerne god.

Hvem er mine forbilder som leder?

Jeg har med meg at man skal gjøre rett og sjel for seg, som et gammelt begrep. Det å gjøre jobben skikkelig, gjøre nytte for seg, være til å stole på. Sånn sett gir jobben og oppgavene vi løser en indre motivasjon. Det å være langsiktig og tålmodig er også en nødvendighet når man holder på med eiendom, det er ikke noe kvikk fiks. Som leder er det også viktig at man genuint er opptatt av mennesker, medarbeiderne, samarbeidspartnerne, kundene, hvordan har de det og hvordan kan du gjøre en forskjell.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?  

Det å gi muligheter, la de prøve seg, ha en delegerende kultur, men samtidig følge opp å veilede slik at de lykkes er momenter for å få det til. Skap arenaer hvor de får prøvd seg og vist seg frem ut over det som ligger i selve stillingen de er ansatt for, det bor mye i de fleste bare de får mulighet til å vise det frem.

Trond Ingebrigtsen, Partner | Leder Advokatfirmaet PwC Norway

Hvordan kom jeg hit?

Etter jusstudiene startet jeg min yrkeskarriere i skatteetaten, hvor fokus var faglig fordypning. Etter noen år var det på tide å prøve seg i advokatbransjen, hvor første og eneste stoppested er PwC. Etter 4 år i PwC Oslo fikk jeg muligheten til å være med og starte opp tax desk i henholdsvis San Jose og San Fransisco. Min sjef i USA var en rollemodell i den forstand at han tidlig gav meg tillit til å jobbe direkte for store kunder der borte. Tilliten jeg ble vist gjorde at jeg følte veldig på ansvar for å levere hurtig og med kvalitet, alt handlet om å overgå kundens forventninger. De 2 årene jeg arbeidet i PwC California var nok avgjørende for min videre karriere i PwC; i tillegg til erfaring med store multinasjonale selskaper fikk jeg et globalt nettverk. Da jeg kom tilbake til Norge var den tillit mine sjefer Ragnar Bredvold, Morten Beck og Pål Hasner viste helt avgjørende for min videre karriere som partner og leder i advokatfirmaet PwC.

Hvem er mine forbilder som leder?

Hvis jeg skal trekke frem en fra min egen bransje må det bli managing partner Morten Goller i Advokatfirmat Wiersholm. Han makter det kunststykket å lede masse advokater samtidig som han selv holder en høy faglig profil i markedet og er sympatisk.

Hva gjør jeg som leder for å utvikle talenter i min egen organisasjon?

Mitt viktigste bidrag for å utvikle talenter er nok at jeg lar talenter tidlig få prøve seg på egenhånd og at jeg delegerer arbeidsoppgaver som gir mulighet for vekst.