Eiendomsbransjens ledere om ledelse i krisetid

I sin bok av 2007, "The Black Swan: The Impact of The Highly Improbable", definerte Nassim Nicholas Taleb en sort svane som en begivenhet som anses usannsynlig, men som forårsaker enorme konsekvenser. Koronakrisen er en slik sort svane – som påvirker samfunnet bredt, men ulikt. I denne krisen besitter ledere i eiendom en nøkkelrolle for hvordan deler av næringslivet skal kunne klare seg gjennom denne krevende tiden. Nedenfor følger ledernes egne ord om ledelse i krisetid, hvor vi tydelig ser konturer av lederskap som rekker ut over egen organisasjon.

Harald Vaagaasar Nikolaisen, adm. direktør i Statsbygg

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Når en krise som dette inntreffer blir mange av våre ansatte, kunder og samarbeidspartnere berørt. Det er en naturlig usikkerhet, og for enkelte også frykt, som slår inn. For meg har det derfor vært viktig å være raskt ute med tydelig informasjon om hva vi nå skal gjøre, selv om det er usikkerhet knytte til dette. Det innebærer også at det er viktig å etablere så god oversikt som mulig over realitetene, både hos oss og andre berørte. Dette har vi gode rutiner for i form av krisestab og prosedyreverk, som vi øver jevnlig. Det er viktig når krisen treffer oss. Jeg har lagt mye vekt på å være tilgjengelig på digitale flater og ha hyppige digitale møter med alle ledere og streaming til hele organisasjonen med oppdatert informasjon, løypemeldinger  og oppmuntringer. Som leder er det imidlertid viktig å ikke bare  gå seg bort i daglig kriseledelse, men også forsøke å se lengst mulig fremover i en slik situasjon slik at vi er best mulig forberedt på det som skjer videre.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Statsbygg valgte tidlig en strategi for å gjøre mest mulig for å holde hjulene i gang, for å begrense de økonomiske skadevirkningene på kort og lang sikt for oss og våre leverandører. Dette må selvsagt skje innenfor tilfredsstillende smittevern hensyn, og vi har jobbet hardt med å etablere gode rutiner for dette. Vi forsøker så godt det lar seg gjøre å holde aktiviteten oppe i de pågående prosjektene, og ikke minst i planlegging og utlysning av nye oppgaver. Sikring av likviditet i leverandørkjeden ved utbetaling av fakturaer så raskt som mulig uavhengig av forfallsdato et konkret tiltak som har vært viktig for våre leverandører. Vi jobber også med å fremskyve planlagte drifts og vedlikeholdsoppgaver slik at vi sikrer at de som har produksjonskapasitet får utnyttet denne nå i denne kritiske fasen.

Jon-Erik Lunøe, adm. direktør i Bane NOR Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Mine viktigste oppgaver er å være tydelig på retning og å tilrettelegge for gode diskusjoner og refleksjoner rundt videre veivalg. Det er min jobb å sørge for trygghet og ro i situasjonen, og bidra til positiv entusiasme og glød for å jobbe og løse oppgavene og utfordringene i en uvanlig og krevende tid.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi sørger for å holde stasjonene åpne og smittesikre og ha verkstedene i full drift, slik at togene kan gå. Vi har også sørget for å være i en god finansiell stilling slik at vi kommer oss trygt gjennom denne perioden. Fokuset vårt er at virksomheten skal gå som normalt, og at investeringer skal gjennomføres som planlagt. Vi bistår de leietakerne som trenger det, slik at disse kommer seg over kneika på en god måte. Vi skal ha disse med oss videre, også når hverdagen er tilbake.

Ole Petter Bjørseth, adm. direktør i R. Kjeldsberg

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Det viktigste for meg som leder er hele tiden å skaffe meg et godt overblikk over situasjonen til enhver tid og foreta valg ut fra en analyse – og ikke frykt eller følelser. Dernest er det viktig med god kommunikasjon med medarbeiderne og da bruk av både telefon og videokonferansesystemer. Vi har vært på hjemmekontor de siste tre ukene før påske og det ser ut til at vi skal fortsette med det. Budskap i kommunikasjonen må være tydelig og jeg må søke å spre en trygghet og energi i kommunikasjonen, slik at medarbeiderne kan stå i situasjonen, så lenge det kreves. Samtidig er det viktig å ha en god dialog med den enkelte medarbeider for hele tiden være oppdatert på hvordan de opplever krisen og hvordan den påvirker dem. De er ikke vant til hjemmekontor og for noen kan det oppleves som ensomt og stiller store krav til selvdisiplin.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi holder bygge- og ombyggingsprosjekter i gang, og vi jobber med å sette i gang nye byggeprosjekter. Selv om det siste er mer krevende i den situasjonen vi er i. Det er få nye planlagte kontorprosjekter i Trondheim, men det er nok bedrifter som skyver beslutningen om nye lokaler foran seg slik verden nå ser ut. Bygge- og anleggsbransjen er en av de viktigste bransjene i fastlandsøkonomien og da må vi prøve å holde den i gang.

Pål Magnus Aglen, adm. direktør i Veidekke Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Holde hjulene i gang, dvs. i prioritert rekkefølge; kontroll på likviditeten (unngå likviditetskonkurs), alle ansatte i meningsfullt arbeid (prioritet på virksomhetskritiske ressurser), dernest resultatsikring 2020 (klarer vi berge noe av resultatet?).

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi bidrar ved å holde kontantstrømmen i bransjen i gang, dvs. sørge for at byggeplasser går, gjennom å ha finansiering klar (god dialog med bankene) og ikke begynne på en reise med å knipe likviditet/kontantstrøm til entreprenører og leverandører. Tross nedgang i salg av boliger og utleie av næringsbygg, ser vi gjennom krisen og holder produksjonen oppe (viktig mtp. sysselsetting og unngår permitteringer/oppsigelser).

John Skogen, eiendomsdirektør i UiO Eiendomsavdelingen

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

God kommunikasjon om situasjonen og hvordan vi håndterer de ulike deler av virksomheten har vært det aller viktigste. Her har jeg og kommunikasjonsavdelingen sendt ut løpende informasjon til alle medarbeidere for å skape trygghet og ro slik at vi også kan få fokusert på våre primæroppgaver. Med mange i virksomheten på hjemmekontor og også mange «ute i felten» med renhold, vakthold, eiendomsdrift mm. krever det det en tett oppfølging fra nærmeste ledere. Støtte og coaching av linjelederne er også en viktig oppgave under en krise.  En annen viktig oppgave for meg har vært å delta i UiOs sentrale/-strategiske beredskapsledelse og linke dette inn i vår egen kriseledelse hvor vi har hatt regelmessige møter.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Universitetet har stengt sine campuser og bygg, men virksomheten har så langt som mulig blitt videreført med digital undervisning og hjemmekontor. Imidlertid er det noe virksomhet/forskning som ikke lar seg gjennomføre på den måten og noen må derfor bruke laboratorier osv. for at kritisk virksomhet ikke skal bli skadelidende. Eiendomsavdelingen sørger for at de lokaler og bygg som ikke er stengt ned blir renholdt og driftet under de nye rammene som gjelder. Likeledes har våre pågående bygge- og rehabiliteringsprosjekter i egne bygninger blitt holdt i gang med den oppfølging og de ressurser dette krever fra Eiendomsavdelingen.

Rolf Thorsen, adm. direktør i Selvaag Bolig

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Forstå hva krisen innebærer for bedrift og ansatte og sørge for planlegging og iverksettelse av adekvate tiltak. Være et samlings- og informasjonspunkt for kunder, ansatte, styre, eiere og omverden. Være synlig og tilgjengelig gjennom krise. Som leder har jeg en viktig oppgave i å bidra til å skape forutsigbarhet. Kriseledelse er et kollektivt ansvar: toppledere, mellomledere og medarbeidere har alle en rolle.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi forsøker å drive bedriften så normalt som mulig, hensyntatt eksterne og interne begrensninger på fysisk samarbeid og økt behov for hygiene. I praksis betyr det at alle byggeprosjekter går omtrent som planlagt, utviklingsprosjekter drives frem som før, men med noen utfordringer ift myndighetstilgjengelighet og salg drives så godt det lar seg gjøre, med bruk av bare privatvisninger og stor grad av e-møter. Legge til rette for og oppmuntre til å se på alternative løsninger for å utføre/løse oppgaver (utvikling og innovasjon), for eksempel visninger på Facetime. Ved å dele dette internt og eksternt er vi med på å motivere til å tenke alternative løsninger både for oss selv og for de rundt oss. Dette bidrar til å holde hjulene i gang.

Nils Morten Bøhler, konserndirektør i OBOS Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Det er viktig å beholde roen, ikke handle overilet og forsøke å forstå det store bildet. For en leder er det viktig å være tilstede for organisasjonen, ta vare på de ansatte, ta tydelige avgjørelser og sørge for at virksomheten ikke stopper opp.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi er opptatt av å holde virksomheten i gang hva gjelder byggevirksomheten. Dette betyr mye for sysselsettingen i mange ledd. Vi har tro på at forholdene etter hvert skal normaliseres og har soliditet til å tåle en motgang. Vi har bestilt fullføring av kontorprosjektet vårt Oslo K i Freserveien rett før påske for kr 125 mill. slik at det ferdigstilles i 2021 med 30.000 nye kvm kontor. Viktig for oss, men ikke minst for alle som har sin arbeidsplass på byggeplassen. Virkningen av krisen blir større hvis alle nå skulle stoppe byggeprosjekter.

Som en stor aktør innenfor handel og kjøpesentre legger vi stor vekt på disse fortsatt skal være et trygt sted å handle. Dette gjelder for alle kundene, de som driver butikk og de som har ansvar for driften. Det lokalet sentret skal fremstå som trygt og preferert. Vi har derfor iverksatt ekstra renhold, skilting, justert åpningstider og flere andre tiltak. Vi skal også sørge for at butikkene og nærservice overlever, hvilket betyr at også vi som gårdeier må bidra med å ta en del av merkostnadene, bidra med betalingsutsettelser og leiefritak.

Bernt Nordby Skøien, adm. direktør i Clemens Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Av alt det viktige i slike situasjoner så handler det først og fremst om å ta vare på kunder og ansatte, og sikre likviditeten. Det er naturlig å bli usikker og mange blir bekymret i en slik situasjon, og informasjon og tett oppfølging av de ansatte mener jeg er helt sentralt. I slike situasjoner er det også en del kunder som får utfordringer og da er det viktig å kunne gå i konstruktiv dialog om løsninger. Til slutt kommer du ikke forbi at virksomheten må ha nødvendig likviditet gjennom en slik fase, og som leder er det viktig å raskt danne seg et bilde av situasjonen og forsøke å sikre nødvendige midler.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi har vært veldig tydelige på at vi skal bidra til å holde fremdrift i våre byggeprosjekter. Vi forsøker så langt som mulig å ikke å komme i en situasjonen der vi, som byggherre, må forsinke våre prosjekter. For å få dette til kreves det tett dialog, og av og til pragmatiske løsninger mellom partene, men i slike situasjoner har de aller fleste ønsker og forståelse om å finne løsninger. Vi har nå fem prosjekter under bygging og alle disse går foreløpig som planlagt. Videre har vi stort fokus på fremdrift i reguleringsprosessene og er også her opptatt av at det ikke skal være vi som eventuelt er skyld i en forsinkelse. Her har vi for øvrig opplevd noe ulik holdning hos kommunene, men det er flere og flere som nå er berammet med videomøter slik at prosessene kan komme videre. Jeg synes det er imponerende å se hvor stor produktiviteten er både hos kommuner og leverandører.

Gunnar Bøyum, adm. direktør i Aspelin Ramm

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Situasjonen krever to tanker i hodet og handlinger samtidig. Det ene er det raske beredskapsarbeidet hvor selvsagt liv/helse er førsteprioritet og samtidig sørge for at drift og verdier ivaretas på en best mulig måte.  Det andre fokusområdet er hvordan vi kommer tilbake igjen etter en slik krise. De viktige spørsmålene her er om krisen har gitt varige endringer i markedet og endrede forutsetninger for vår virksomhet. Er det strategier og planer som bør endres?

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi tror våre viktigste bidrag er å holde hjulene i gang på våre utbyggingsprosjekter hvor vi i 2020 investerer over 3 Mrd kroner.

Ida Aall Gram, konserndirektør Eiendom i AF Gruppen

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Begrepet «å holde hodet kaldt og hjertet varmt» er alltid viktig for ledere, men kanskje spesielt under kriser som treffer så bredt og skaper usikkerhet både økonomisk og helsemessig. Å «holde hjertet varmt» har vist seg spesielt viktig nå når man ikke møtes fysisk. Ta en ekstra telefon og vis omsorg, det gir både teamfølelse og motivasjon for hver enkelt.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

I AF er vi opptatt av både god drift i prosjektene og god helse for våre medarbeidere. Vi har derfor brukt mye tid på å sette oss godt inn i retningslinjene fra myndighetene og tilpasset vår virksomhet for å opprettholde så høy drift som mulig, for dermed å ivareta både arbeidsplasser og fremdriften i prosjektene våre. Gjennom tilpasninger ute i hvert enkelt prosjekt for å ivareta smittevernshensyn har det vært mulig å holde drift på ca. 80-90 % per nå.

Jens Jalland, adm. direktør i Løvenskiold Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

I krisetider søker vi alle trygghet. Som leder er det derfor ekstra viktig være tydelig og forsøke å holde ting så enkelt som mulig. Vi må ta vare på hverandre og være der for hverandre. Samholdet i organisasjonen  gir kraft og styrke til å fokusere på de riktige tingene i krisetider.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Løvenskiold Eiendom har til enhver tid mange store og små prosjekter under planlegging og gjennomføring innenfor bolig- og næringsutvikling. Vi vil etter beste evne gjennomføre de prosjektene som har startet i samråd med de utførende entreprenørene, og med uminsket kraft fortsette planleggingen av de prosjektene som ikke har startet.

Pål Egeland, adm. direktør i Folksom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Noen stikkord for meg gjennom krisen er; Ivareta menneskene i selskapet og rundt oss, skape trygghet rundt situasjonen og fremstå tydelig i retningslinjer, løsninger og handlinger. Tror det er viktig å bevare roen og få forståelse av situasjonen og konsekvenser for selskapet, samt etablere en tydelig holdning og plan for hvordan vi håndterer krisen, både når det gjelder endrede interne retningslinjer og bistand/bidrag overfor leietakere.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi har innført smitteverntiltak i tråd med anbefalinger fra myndighetene på alle eiendommer. Vi har dialog med hver enkelt leietaker om tilpasning og utsettelse av forpliktelser. Vi bestiller tjenester kanskje litt tidligere enn nødvendig fra grunderbedrifter (som vi vet trenger det). Vi arrangerer drive-in kino på en av våre eiendommer for å gjøre noe hyggelig for folk i en traurig tid, samt at det skaper aktivitet for leietakerne våre på eiendommen. Hittil 28 filmvisninger på 3 uker. Over 8000 besøkende.

Henrik Melder, adm. direktør i Hemfosa Samfunnsbygg

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Den viktigste lederoppgaven under denne krisen har vært å sørge for at vi er oppdatert på utviklingen av krisen, forholder oss til myndighetenes retningslinjer, implementere nødvendige tiltak på våre eiendommer og sørge for at teamet vårt holder trykket oppe og leverer de tjenestene som våre leietakere forventer av oss. I tillegg har vi ukentlige møter, hvor vi oppdaterer hverandre ift. de ulike problemstillingene vi må håndtere.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Som en gårdeier med fokus på samfunnsbygg, er det vår hovedoppgave å levere tjenester til våre leietakere som er tilpasset deres behov. Våre leietakere er blant annet politi, tingretter, sykehus, barnehager og høyskoler. Å sørge for at disse aktørene kan få levert sine tjenester og legge til rette for at de kan utføre en god jobb, føles spesielt samfunnsnyttig i disse tider.

Knut Holte, managing partner i Scandinavian Property Group

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Beholde roen og det overordnede strategiske blikket for hva som gir langsiktig verdiskapning. Hyppige informasjonsmøter med de ansatte, for å forankre den langsiktige strategien samt å synliggjøre hvilke kortsiktige tiltak som må gjennomføres.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi fortsetter utviklingen av fremtidens boligkonsepter, der alle type mennesker skal kunne bosette seg. Et eksempel er «det gode nabolag», et samarbeidsprosjekt mellom SPG og Bærum kommune. Vi skal utvikle omsorgsboliger, boliger for førstegangsetablerere under 35 år, familieboliger for startlånsmottakere og ordinære boliger i ett boligprosjekt. Dette prosjektet gir beboerne en sosial møteplass for å bidra til å motvirke ensomhet og inaktivitet – et inkluderende fellesskap.

Leif Arne Røsnes, adm. direktør i Braathen Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Behov for informasjon i organisasjonen øker når uventede forhold / kriser oppstår. Jeg bruker derfor mye tid på informasjonsinnhenting, bearbeide denne slik at kommunikasjon i organisasjon treffer best mulig. Hensikten er å fjerne frykt og med det skape forståelse og trygghet. Jeg har en ledergruppe bestående av 6 personer der kommunikasjon i organisasjonen og våre tiltak knyttet til den krise vi nå står ovenfor blir hyppig drøftet. På denne måten bedres beslutningene. Jeg som daglig leder og mellomlederne gir med dette en felles forankret informasjon til organisasjonen. Vår beredskapsplan tok eksempelvis ikke høyde for et alvorlig virusangrep på samfunnet, men planen har vært nyttig fordi den gir generelle føringer på hva som bør gjøres når kriser oppstår. På denne måten kan man si at vi var iallefall litt forberedt. MEN, planen vil nå bli revidert!

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vårt bidrag til samfunnet er å sette helse først uansett. Våre bygg er gjennomgått systematisk for å igangsette treffsikre tiltak slik at byggene er forsvarlig å bruke. Virksomheten vår justeres ift. en mer usikker fremtid. Vi er mest eksportert mot kontor og lager som ikke er så berørt av krisen knyttet til eksempelvis bortfall av inntektsgrunnlaget. Våre kunder innenfor handel og restaurant som nærmest har mistet hele sitt inntektsgrunnlag er vi i en nær dialog knyttet til å være med på å sikre en videre drift hos de. Vi gir også her hyppig felles forankret informasjon til våre kunder slik at vi medvirker til en redusert frykt og gjennom det en redusert frykt i samfunnet.

Gunnar Gjørtz, adm. direktør i KLP Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

I en situasjon som vi har nå, er det viktig for meg som leder å skape grunnlag for trygghet og handlingskraft. Det innebærer å gjøre våre ansatte og kunder trygge på at KLP Eiendom oppfyller de forpliktelser vi har tatt på oss, og at vi er i stand til å gjennomføre virkningsfulle tiltak for å tilpasse oss nye forhold. På daglig basis deltar jeg i diskusjoner og gjør vurderinger av hvilke verktøy våre folk trenger for å manøvrere oss best gjennom disse vanskelige tidene.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Først og fremst gjør vi alt vi kan for at våre bygg skal fungere som normalt for våre leietakere og publikum, altså sikre god og trygg drift med gjennomføring av smittevernstiltak. Vi jobber for å gjennomføre eiendomsprosjekter, små og store, etter opprinnelig fremdriftsplan, som bidrar til å opprettholde aktivitet hos våre leverandører. I tillegg gir vi betalingsutsettelser til våre leietakere som er hardt rammet av korona-pandemien. Vi arbeider også med ytterligere tiltak for å hjelpe disse leietakerne økonomisk.

Jostein Kalsheim, COO i Smedvig Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Det umiddelbare er å ivareta liv/helse og forholde oss til de rammer myndighetene har satt. Videre er oversikt og kontroll nødvendig, for derigjennom skape trygghet hos ansatte og nære samarbeidspartnere. Våre aller viktigste samarbeidspartnere er våre kunder. Deretter er det viktig å vurdere langsiktige konsekvenser av en krise – kunde/leverandørrisiko, markedsrisiko, strategiske utfordringer og muligheter m.m. – kort sagt vurdere endringer i planer og strategier.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi vil fullføre pågående prosesser og prosjekter. Vi vil forsere våre digitaliseringsinitiativ.

Mona Ingebrigtsen, adm. direktør i Oslo Areal

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Å være tilgjengelig.

Sørge for følgende:

  • At de ansatte har det bra og får fleksibilitet i sine arbeidsoppgaver/jobber – både steds – og tidsmessig. Vi er heldige som ikke permitterer ansatte, medfører trygghet.
  • Følge opp våre kunder, og spesielt de små som nærmest har fått yrkesforbud.
  • At selskapet har tilstrekkelig likviditet
  • Følge opp våre leverandører.

Være løpende informert om og følge rådene fra Helsemyndighetene – være med på vår felles dugnad. Sørge for at alle har – og forstår -nødvendig informasjon og tiltak. Tenke fremover – være forberedt på ulike scenarier.

 På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi igangsetter/forskutterer service – og vedlikeholdsprosjekter. Vi opprettholder en så tilnærmet normal arbeidssituasjon som mulig både på drift og for prosjekter. Vi bistår de hardest rammede kundene med leieutsettelse/leiefritak. Hjemmekontor – tilbyr alle nødvendige fasiliteter (ergonomisk og digitalt). Vi både arrangerer og deltar i digitale møter og seminarer

Jan Spandow, adm. direktør i Spabo Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under krise?

Vær synlig: Historien er full av fortellinger om ledergrupper som svarer på kriser ved å låse seg inne i et møterom og som dermed blir utilgjengelige for organisasjonen og kunder. Etter beslutningen om å etablere hjemmekontor som primær arbeidsplass ble fattet, besluttet vi samme dag en policy i forhold til de av våre kunder som vi antok ble hardest rammet. Vi var derfor raskt ute med å kommunisere en forutsigbar policy i forhold til våre kunder i handel og servering segmentene. Vi brukte også de første dagene til å etablere nye møteplasser og tekniske plattformer, der Microsoft Teams og Messenger ble sentrale for å avholde møter og utveksle ad-hoc informasjon internt.

Vær tydelig: Dialog over mail gir stort rom for misforståelser og tolkningsforskjeller. Vi har vært svært opptatt av å være tydelige i forhold til hva våre kunder, leverandører og medarbeidere kan forvente seg av oss, og hvilke forutsetninger vi krever for å stille opp. Internt gikk vi ut med tydelig informasjon om at vi ikke ville permittere i Spabo Eiendom, for å stoppe eventuelle spekulasjoner.

Stol på dine medarbeidere: De som har direktekontakt med kunder og leverandører har også størst innsikt i hva som trengs for å avhjelpe situasjonen som er oppstått. Vi har vært veldig opptatt av å ha retningslinjer, men også like opptatt av at disse kan tilpasses dersom situasjonen krever det.

Behold kontroll og informer: Vi har vært svært opptatt av å utvikle verktøy for å dokumentere og kommunisere konsekvenser av de avtaler som blir inngått. Raske avgjørelser krever ekstra fokus på dokumentasjon i etterkant. Dette er nødvendig når man raskt skal formidle mange ekstraordinære avtaler på tvers av vår organisasjon. Vi har også vært veldig opptatt av å øke vår likviditetsbeholdning for å møte økt usikkerhet, samt oppdatere de finansielle institusjonene vi jobber med om vår status på jevnlig basis.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vår første respons på krisen var å kommunisere til våre leietakere tilbud om å utsette husleie for april til slutten av juni. Dette gjorde vi allerede når vi flyttet alle til hjemmekontor, torsdag 12. mars. Fredag 13. mars annonserte myndighetene at de «stengte ned», og påfølgende mandag 16. mars skjerpet vi vårt tilbud om utsatt leie, til leiefritak for april måned for de fleste av våre leietakere innen handel og servering. Unntaket var apotek og varehandel, som har omsatt bra hittil. Vi opplever at våre leietakere er takknemlige for støtten og ikke minst forutsigbarheten vi har bidratt med. Vi opplever også at vår forutsigbarhet stoppet endel diskusjoner og bekymringer om umiddelbar konkurs blant våre kunder.

Vi har også innrømmet husleiereduksjon og utsatt husleie for endel av våre leietakere i bolig og kontorsegmentene, som er blitt rammet av permitteringer eller omsetnings-stopp. Myndighetenes ordning med «kontantstøtte for bedrifter» har nå ytterligere bedret situasjonen for våre leietakere. Vi jobber nå med beslutningsgrunnlag for å gjenoppta planlagte byggeprosjekter som er satt på vent. Dette inkluderer utdeling av kontrakter for ombygging og rehabilitering. Den største innsigelsen som vi må håndtere er at mange er på hjemmekontor, og kan bli negativt påvirket av støyende arbeider på dagtid.

Oppsummert: Det å utøve lederskap under krisetider er for oss på veldig mange måter det samme som å utøve godt lederskap under «normale» omstendigheter. Forskjellen ligger for det meste i hastigheten som beslutninger må tas. Vår innstilling har vært at det er bedre å gjøre noe, enn å sitte stille – selv med manglende beslutningsgrunnlag. Vi jobber nå med å etablere en ny «normal» situasjon, som tillater videre utvikling av vår virksomhet dersom nåværende situasjon vedvarer. Vi fokuserer på hvordan vi kan gjøre våre oppgaver bedre og mer effektivt. Det er alltid rom for forbedring, Corona eller ei.

Mari Skjærstad, adm. direktør i BoligPartner

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

En av de viktigste oppgavene å lykkes med som leder, er å skape en felles grunnforståelse i organisasjonen rundt hva vi er til for, hvor vi skal og hvordan vi skal komme oss dit. Vi må omsette strategien til det som for den enkelte ansatte oppleves som en operativ, forståelig og meningsfylt arbeidshverdag. I en normal verden, gjøres dette bevisst og ubevisst gjennom rutiner for enkel og god kommunikasjon, tett oppfølgning og faste rammer og hvor virksomheten for øvrig er innrettet for løpende kulturbygging rundt dette, mellom folk og i møte med folk.

Ikke noe av dette blir mindre viktig i en akutt krisesituasjon hvor koronapandemien nærmest over natten satte hele samfunnet på hodet, hvor ansattes privatliv og jobbhverdag brått blir en helt annen, og hvor de fysiske treffpunktene forsvinner. Men noe blir viktigere enn annet, og måten å samle laget på og tidslinjene for hva som er viktigst – når, må settes på nytt. Hos oss satte vi krisestab med ledergruppa 11. mars og har siden jobbet ekstremt tett som ledergruppe  i erkjennelsen av at ledergruppa som forum har en åpenbar merverdi i en krisesituasjon.

Ved å sette krisestab, reduseres ikke bare risikoen for enkeltmannsroller og nøkkelpersoner i en smittesituasjon, men det er ekstremt mye informasjon som må oppfattes, forstås og etterfølgende formidles ut til alle ansatte likt med fokus på trygg, forutsigbar og samtidig infoflyt. Dette oppnår vi ved tett samarbeid og umiddelbar setting av gode rutiner og struktur på dialog og oppfølgning av de respektive avdelinger og ansatte via digitale verktøy på hjemmekontor. Viktig å få satt de operative rammene for en ny jobbhverdag raskt og likt ut i livet. Tilsvarende viktig med felles overordnet handlingsplan for de respektive aktiviteter som i lys av en «ny verden» må prioriteres først, samt dedikere ansvarlig med frister for oppfølgning, og igjen sikre at løpende informasjon fra de respektive prosjektene flyter ut likt til hele organisasjonen. Fokusområder kort og halvkort sikt opp mot ivaretagelse av ansatte – kunder – leverandører – samarbeidspartnere – styre- bank/finans og rutiner for «normalisert» oppfølgning.

Viktig som overordnet leder å holde hodet kaldt og hjertet varmt, og nettopp også i lys av mangel på fysiske treffpunkter; heller ta en kort teams prat eller telefon for mye enn for lite. Forsøke sikre at energinivået både hos seg selv, i ledergruppa og i det man formidler, ansporer til å holde både motet og aktivitetsnivået oppe dag for dag – uke for uke. Etter hvert i en mer «normalisert» unntakstilstand også søke sette de lengre brillene på og rette blikket mot hva som må gjøres kommende måneder og halvår. Viktig som leder i denne fasen også å erkjenne både for seg selv og alle andre, at man faktisk ikke har alle svar, men søke sette alle spørsmål som løpende dukker opp inn i et system for avklaring og deling etterhvert som svarene kommer.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi opprettholder full drift og levering ut til alle våre mange hundre byggeplasser landet rundt, og vi har turt -på tross av korona- også å opprettholde fullt trøkk på markedsaktiviteter, inkludert lansering av flere nye boligprosjekter og ny hytteserie i disse ukene. Vi har iverksatt flere tiltak mot våre forhandlere i forsøk på å sikre bedret likviditet og konkurransekraft i deres lokalmarkeder slik at de også har et ekstra moment til å holde hjulene i gang.   Vi jobber nå løpende mot bank, kommuner og øvrige offentlige støtteordninger i forsøk på å komme i posisjon til prosjekter som sikrer mulighet for omstilling og avdemper risiko for permitteringer og oppsigelser både hos oss og våre underentreprenører. Det er ekstremt viktig for vår bransje å holde også salgsaktiviteten oppe. Et salg sysselsetter vesentlig flere enn en selger eller våre egne ansatte. En bråstopp i boligmarkedet nå vil få store ringvirkninger for hele  nyboligbransjen på litt lengre sikt. Dersom det totale nyboligsalget i 2020 eksempelvis for bransjen reduseres med 50 %, vil dette føre til 50.000 tapte årsverk. Effekten av sviktende salg nå, kommer fullt ut til høsten og neste år.

Andreas Jul Røsjø, adm. direktør i Møller Eiendom

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Hyppig, transparent informasjonsflyt ut til hele organisasjonen og opp mot Styret, og å raskt sette en struktur for å jobbe taktisk og operativt, med større krav til delegert beslutningsmyndighet. I denne krisen har vi erstattet normal ledergruppeagenda med en utvidet midlertidig beredskapsledelse, hvis formål har vært å identifisere og agere på personalmessige, finansielle og operasjonelle effekter. De viktigste oppgavene har vært å skaffe oversikt over og styrke likviditetssituasjonen, få oversikt over og bistå utsatte leietakere og agere på de konsekvenser pågående utviklings- og byggeprosjekter har lidd under. Som leder er jeg opptatt av å skape forutsigbarhet og trygghet for de ansatte, og i dette tilfellet har det også vært viktig å gjøre tiltak for å motvirke smitte- og sykdomssituasjon.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vårt viktigste bidrag er å opprettholde aktivitetsnivået og videreføre løpende leverandørforhold, også i tidligfaseprosjekter, selv om det kunne vært fristende å «knipe ned» i usikre tider. Vi har også tatt likviditetsbelastningen for et stort antall leietakere som er rammet av koronakrisen, samt avtalt leieutsettelser og i noen tilfeller leiereduksjon. PiiR på Skøyen er et av utviklingsprosjektene våre som rammes ved forsinket utleiestart. Dette boligutleiekonseptet tilrettelagt for aktive godt voksne (61 leiligheter) har vi isteden midlertidig tilbudt helsetjenestene i beredskapsplanleggingen.

Anders Gregersen, adm. direktør i Neptune Properties

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

I Neptune startet vi raskt med å kartlegge konsekvensene av krisen på kort og lengre sikt gitt ulik varighet på krisen. Basert på den scenaioanalysen får man løftet blikket og samtidig et godt verktøy for å kommunisere og forventingsstyre egen organisasjon og samarbeidspartnere. Informasjonsbehovet vil alltid være stort, men ulikt for hver enkelt når kriser som dette oppstår, men jeg forsøker å gi jevnlig informasjon, samtidig som jeg alltid er tilgjengelig. I tillegg er jeg opptatt av at vi skal bruke perioden vi står midt oppi til å forberede oss og prosjektene våre så vi står best mulig rustet når vi kommer gjennom krisen. Det å klare å ha fokus på den langsiktige verdiskapningen samtidig som vi vurderer kortsiktige tilpasninger tror jeg er nøkkelen for å styre gjennom denne, som tidligere kriser.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Neptune Properties har ca 20 prosjekter under utvikling i Oslo og vi fortsetter utvikling av de prosjektene der vi opplever god respons og fremdrift fra rådgivere og offentlige myndigheter. P.t er vår opplevelse at det jobbes svært godt av veldig mange i disse tider, og at fremdriften i de fleste prosjektene ikke er vesentlig svekket så langt i krisen. I tillegg forsøker vi å bidra konstruktivt inn mot entreprenører på byggeplassene våre for at drift og aktivitet kan kunne skje mest mulig upåvirket gjennom å tiltak rundt smittevern, samt sikre leveranser og innsatsfaktorer for fortsatt full drift og overlevering til boligkjøperne som planlagt.

Sonja Horn, adm. direktør i Entra

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Vår viktigste oppgave i en slik krise er å sørge for å verne om liv og helse og bidra med det vi kan for å begrense smittespredning. Samtidig skal vi sørge for at vi opprettholder en mest mulig normal drift av virksomheten. Det har vært viktig å skaffe oss et raskt overblikk over hvordan krisen påvirker ulike deler av verdikjeden, forstå risikopunkter og etablere og iverksette beredskapsplaner.  Vi har fokus på å ta kortsiktige beslutninger når det stormer som verst slik at vi ikke låser inn langsiktige effekter i et marked som er svært uoversiktlig. Dette gir oss fleksibilitet til å tilpasse og justere kurs etterhvert som vi får bedre oversikt.

God, hyppig og ærlig kommunikasjon er viktig. Med ansatte, kunder, banker og investorer. Internt er det viktig å være en synlig, trygg og samlende leder og sørge for at alle er godt informert om hvordan dette påvirker ansatte, kunder og selskapet. Hele ledelsen har prioritert å delta i digitale avdelingsmøter i organisasjonen for å forklare situasjonen og hvordan vi jobber for å sørge for at selskapet skal komme seg gjennom krisen, og hva hver enkelt kan bidra med. En viktig dimensjon i kommunikasjonen har vært å uttrykke takknemlighet for den fleksibiliteten vi har opplevd i organisasjonen, og samtidig vise forståelse for at mange opplever det som krevende å sjonglere hjemmekontor med barnepass, hjemmeskole og annen hverdagslogistikk. Vi opplever at vi har en svært motivert gjeng som strekker seg langt og viser evne til å tilpasse seg nye arbeidsformer, og til dels også utføre andre arbeidsoppgaver der hvor det trengs.

Vi har også prioritert å ha en tett dialog med våre kunder og leverandører for å forstå hvordan krisen påvirker dem, og hvordan vi best jobber sammen gjennom krisen. Vi er en langsiktig samarbeidspartner som jobber løsningsorientert med kunder og leverandører for å bringe oss gjennom krisen sammen. I en situasjon med betydelig uro i kapitalmarkedet er det kritisk å sørge for at selskapet har tilstrekkelig tilgang på likviditet. Entra har en gjeldsportefølje med spredt forfallsstruktur og selskapet har tilstrekkelig kommiterte kredittrammer til å stå imot denne type sjokk. Det har vært en viktig prioritet å sørge for at våre bankforbindelser og eiere er oppdatert på hvor godt rustet selskapet er til å stå igjennom krisen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi forsøker å opprettholde mest mulig normal drift og jobber nå med digitalsamhandling i hele selskapet. De fleste av våre ansatte er på hjemmekontor og vi har driftspersonell tilgjengelig i vaktordning på byggene våre. Vi har i nært samarbeid med våre kantine- og renholdsleverandører igangsatt ekstraordinært renhold samt tiltak for å hindre smittespredning i våre kantiner og fellesarealer. I en tid med endrede arbeidsformer og redusert tilstedeværelse på kontorplassen, har vi som alltid fokus på rasjonell bruk av energi og god driftsøkonomi. Vi har også fokus på å fremskynde vedlikeholds- og ombyggingsprosjekter som nå kan gjennomføres med mindre sjenanse for våre kunder.

Alle våre byggeprosjekter opprettholder normal aktivitet, og det er foreløpig ikke meldt om vesentlige forsinkelser i noen av våre prosjekter. Det er innført hygienetiltak i alle byggeprosjekter både i forhold til håndvask, omkledning/garderober, renhold og spiserutiner mm. Vi jobber også videre med våre utviklingsprosjekter med en ambisjon om å starte nye byggeprosjekter som kan bidra til aktivitet i byggenæringen.

Jan Arild Kingswick, adm. direktør i HR Prosjekt (HRP)

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Som leder i en krisesituasjon har det for meg vært viktig å være en pådriver og motivator for våre ledere og medarbeidere. Vi satte veldig raskt krisestab og har siden 12. mars hatt daglige videomøter som start på hver arbeidsdag. Her har vi gjennomgått daglige nyheter og bevegelser som påvirker vår situasjon, samtidig som vi har fått snakket om hvordan dette påvirker våre medarbeidere, og ikke minst deres arbeidssituasjon. Slik denne pandemien har påvirket samfunnet har det også hatt store konsekvenser for familielivet til mange av våre medarbeidere, og vi har hatt stort fokus på hvordan vi som selskap har kunnet bidra til å tilrettelegge for å håndtere disse utfordringene.

HRP har de siste årene jobbet aktivt med arbeidsmiljø og trivsel, og bare dager for krisen traff oss fikk vi den gledelige meldingen om at vi var sertifisert som Great Place To Work bedrift. Prosessene vi har vært gjennom i dette arbeidet har vært utrolig fruktbare, og vi ser at trivsel, tillit og engasjement er viktige elementer for å holde en positiv holdning når kriser treffer oss. Som leder er det givende å oppleve det jeg har gjort i denne fasen, hvor dedikerte og engasjerte medarbeidere virkelig viser at de bryr seg og presterer på høyt nivå og med en fantastisk holdning. Optimisme og humør preger hverdagen på tross av mange endringer og utfordringer i hverdagslivet. Jeg trives med utfordringer og vurderer at min viktigste funksjon i en slik situasjon er å være en katalysator for våre ledere og medarbeidere, der jeg forsøker å holde motivasjonen oppe og la våre grunnleggende verdier rundt raushet, humør og arbeidsglede prege arbeidsdagene.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

HRP har en visjon om å være en norsk samfunnsbygger. I dette legger vi at vi som selskap har vår kjernevirksomhet knyttet til viktige samfunnsoppgaver som bidragsyter til å bygge og vedlikeholde viktige samfunnsstrukturer som infrastruktur, skoler, helsebygg og andre offentlige formålsbygg. I en krise som vi har nå blir samfunnet påført store kostnader i form av at næringsliv og offentlige tilbud må stenges ned, med påfølgende store økonomiske konsekvenser både for enkeltmennesker og for vår nasjonale økonomi. Vi bidrar og har hoveddelen av vår virksomhet knyttet til offentlige oppdragsgivere som er byggherrer for alt fra vei og baneprosjekter og til bygging av alle typer offentlige bygg. Vår bransje innen bygg og anlegg har vist seg å være et viktig instrument for å motvirke slike kriser da vi bidrar til en motkonjunktur i nedgangstider. Å bruke penger på offentlige bygg og anleggsprosjekter bidrar sterkt til å opprettholde arbeidsplasser og kjøpekraft, og jeg vil benytte anledningen til å berømme offentlige byggherrer for å virkelig ha stått frem og tatt ansvar i den situasjonen vi alle står i nå. Vi har i den siste tiden jobbet med en stor menge anbud og tilbud på spennende prosjekter for våre kunder, og disse vil gi viktige bidrag til at landet vårt skal kunne komme gjennom dette på best mulig måte.

Jan-Henry Hansen, adm. direktør i OPAK

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Min familie har vært langsiktige eiere i OPAK i snart 60 år og våre voksne barn har samme engasjement for videreutvikling av eierskapet. Vi må ta høyde for at kriser kan dukke opp. Det er et av elementene i usikkerhetsanalysene ledelsen og styret gjennomfører årlig. Vi har vært ISO-sertifisert innen hhv. kvalitet siden 1995 og miljø siden 1999, og blir hele tiden utfordret på kontinuerlig forbedring. En konsekvens av dette er målet om å benytte gode tider til å forberede oss på eventuelle kommende dårlige tider/kriser, slik at vi kommer styrket ut av nedgangstidene.

Forberedelser handler bl.a. om å etablere en solid kundeportefølje, et godt økonomisk utgangspunkt, kontinuerlig utvikling av en sterk bedriftskultur og store IT-investeringer med påfølgende digitalisering. Nå er det krevende tider og vi er oppe til eksamen. Vi brenner for våre kunder og oppdragsgivere, og vil at hver enkelt medarbeider opplever å bli sett.

Trygge, informerte medarbeidere gir trygge kunderelasjoner. Våre operative ledere har derfor et stort handlingsrom og et relativt nøkternt antall kollegaer å lede. Det koster litt ekstra i gode tider, men er en god investering i disse krevende tidene. Vi er opptatt av jevn, tett og forutsigbar kommunikasjon. Det er viktig å utvikle rikelig med oppdaterte faktabaserte diskusjons- og beslutningsgrunnlag. Vi tenker langsiktig og er «operative i nå-tid». Å mene noe om hvor lang krisen blir er en utmattende gjettelek som kun sliter ut organisasjonen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi har så langt vært veldig heldige. Vi har behold god styringsfart, takket være offensive, profesjonelle kunder i offentlig og privat sektor og dyktige medarbeidere. Vi er en liten brikke i et større bilde, hvor alle deler av verdikjedene vi er involvert i strekker seg langt for å holde hjulene i gang. Det er motiverende og moro å få ta del i en «bred, løsningsorientert dugnadsånd». Vi kommer til å fortsette å strekke oss så langt vi bare kan – så lenge som det blir nødvendig.

Daglig leder Hans Ragnar Berg og Director People & Organisation Øyvind Sæther

Hva ser du som dine viktigste lederoppgaver under en krise?

De fleste beslutninger tas i usikkerhet. Nå må vi, mer enn noen gang tidligere, ta beslutninger og navigere uten et tydelig kart. Det er kanskje nettopp dette verdibasert ledelse handler om i praksis. Det spesielle ved dagens situasjon er at det er en krise som treffer verdenssamfunnet og enkeltindividet samtidig. Ingen er uberørt.

Vi anerkjenner at tiden vi er i, er tiden for å leve opp til verdiene våre og vårt medarbeiderløfte. De ansatte er det viktigste vi har. De må erfare at ledelsen gjør det vi kan for å trygge jobber, dele informasjon og gi retning. Vi forsøker etter beste evne å gjøre det vi tror er riktig. Ettertiden vil vise om vi lyktes eller ei. Et viktig prinsipp er at alle reaksjoner på situasjonen må anerkjennes på en ikke-fordømmende måte. Vi må erkjenne at folk opplever og reagerer ulikt på krisen. Noen blir redde og usikre, andre får kampånden over seg.

God kommunikasjon er en balansekunst mellom avveiing av for mye og for lite informasjon. Vi legger vekt på å være tett på, tydelige og oppriktige i det vi formidler. Det er vesentlig å trygge de ansatte og samtidig dra nytten av den kollektive kraften som kan oppstå når tidene blir usikre. Sist men ikke minst er det viktig å fokusere på daglig drift samtidig som vi fokuserer på nye muligheter og hvem vi skal være etter krisen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Et overordnet mål har i denne tiden vært å ta vare på flest mulig arbeidsplasser og bidra til at flest mulig kunder kommer seg igjennom denne krevende tiden. Vi har så langt unngått permitteringer, og takket være fantastisk innstilling og innsats fra våre kollegaer i RSM har vi tro på at vi sammen også skal lykkes med å holde alle i arbeid i perioden som kommer.

Likviditet er avgjørende for de fleste nå om dagen. Vi har derfor et ekstra fokus på at alle våre leverandørfakturaer betales senest på forfall samtidig som vi søker finne fleksible betalingsløsninger for de av våre kunder som trenger det. Idretten og kulturlivet har også blitt rammet hardt av Covid-19, og RSM har flere samarbeidspartnere innen idretten. I tillegg til å forskuttere allerede avtalt støtte for 2020 til flere av våre samarbeidspartnere innen idretten, har vi også økt vår støtte til Toppserielagene til Arna Bjørnar og Røa i form av en ekstraordinær engangsutbetaling til disse lagene i en krevende tid.

Bjørn Grepperud, adm. direktør i Insenti

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

For meg har det viktigste vært å skape trygghet i organisasjonen rundt den helt nye situasjonen som oppstod brått og vel ganske uventet fra en dag til en annen. Man sitter jo litt isolert fra livet der hjemme og lurer på om man har et prosjekt eller en jobb å gå til etter dette. Det er viktig å vise at organisasjonen fortsatt virker; at lederne i selskapet har tett kontakt og at vi løpende tar pulsen på alle prosjektene. Og inntil nå har de aller fleste byggeprosjektene og virksomheten generelt fortsatt nær som planlagt. Og for meg har det vært viktig å være  synlig, ikke gjemme meg bort på «gjemmekontoret».

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vårt viktigste bidrag er å kunne stille opp og gjøre det arbeidet  vi har påtatt oss i prosjektene, slik at ikke vi er med på å hindre noen virksomhet. Samtidig kan vi bidra vesentlig til hvordan man innretter seg smartere. Dette kan være ting som:

  • Hvordan holde på den utenlandske arbeidskraften som normalt drar hjem på påskeferie og blir satt i karantene ved retur?
  • Hvordan være med på å sikre leveranser til byggeplassene, for eksempel stål og armering.
  • Dreie innkjøpene til norske leveranser, da det er større usikkerhet knyttet til utenlandske leverandører.
  • Hvordan innrette byggeplassriggene slik at de ikke blir et sentrum for smitte?

Jeg ønsker å benytte anledningen til å rose alle byggeplassledere i vår bransje som har vært på jobben hver dag siden krisen oppstod. De har utsatt seg for en ganske betydelig risiko sammenlignet med oss som har sittet hjemme på teams. De har virkelig holdt hjulene i gang! Og så er det viktigste nå å planlegge Fase 2: Returen til kontoret. Og hvordan vi skal sitte, hvordan arrangere fysiske møter, renhold, kantinetjenester osv., mens vi venter på nye retningslinjer fra myndighetene.

Marius Weydahl Berg, adm. direktør i COWI Norge

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Min oppgave er å gi ro, rom og retning. Ro gjennom tydelig kommuniserte tiltak. Rom som bidrar til handlekraft. Retning for prioriteringer og lederskap. Når man står overfor en krise av denne skalaen, handler det mye om grunnstrategi: Flykter du eller kjemper du? For meg har det vært viktig å velge en offensiv strategi. Til tross for de alvorlige konsekvenser i situasjonen, finnes det også muligheter. Det kan handle om nye markedsmuligheter innen bærekraft og grønn omstilling, mulighet til å bygge tettere bånd til kundene våre, og digitale utviklingsmuligheter. De som tilpasser seg, overlever. Jeg tror at de fleste utfordringene vi står overfor i denne krisen, ville ha kommet før eller siden. Hvis du flykter nå, flykter du også fra dine muligheter til å drive i morgendagens marked. Å ha en tydelig angrepsstrategi, og å få medarbeidere og ledere med på den tilnærmingen, har derfor vært grunnleggende.

Det neste punktet handler om medarbeiderskap og å være et medmenneske. For den viktigste grunnen til å kjempe, er våre medarbeidere. Uten dem er vi ingenting.  At vi i ledelsen viser at vi gjør det vi kan for at medarbeiderne skal ha et trygt og godt arbeidssted – selv midt i en krise – er avgjørende. Å bygge trygghet og samhold gjennom åpen kommunikasjon har derfor vært en viktig del av kampen.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Først og fremst har alle våre medarbeidere lagt inn en enorm innsats for å kunne opprettholde produksjonen til tross for krevende situasjoner på hjemmebane. Dernest mener jeg at nær alle prosjektene vi jobber med, er av samfunnskritisk funksjon. Det være seg infrastruktur over og under bakken, å bygge ut bærekraftige transportløsninger, sørge for trygg vannforsyning, bygging av sykehus eller å utvikle nye ingeniørløsninger som lar oss komme ett steg foran i det grønne skiftet. Vi har holdt trykket oppe på prosjektene vi allerede hadde før krisen, og vi har vært aktive ute i markedet for å få ytterligere oppgaver. Når vi gjør jobben vår og bidrar til å få flere prosjekter i gang, sikrer vi også arbeid til entreprenørene, leverandører og de utførende som kommer senere i verdikjeden.

Tiril Haug Villum, adm. direktør i Pareto Bank

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Min aller viktigste oppgave nå er å være tett på bankens ansatte. Det handler om å dele informasjon på en strukturert måte. Vi har laget en god struktur for systematisk informasjonsdeling gjennom digitale møter i ledergruppen, på avdelingsnivå og for hele banken. Det handler også om å være menneskelig, vise forståelse og omsorg. Jeg er utrolig stolt og imponert over den fantastiske innsatsen våre ansatte nå gjør i en meget krevende situasjon. Hverdagen er fullstendig endret, de fleste arbeider hjemmefra, arbeidsmengden er stor og usikkerheten om den økonomiske utviklingen høy. Jeg har som mål å snakke med noen på teamet utover ledergruppen hver eneste dag for å være så tett på som mulig.

Som leder for en bank med 13,5 milliarder i lån til mellomstore bedrifter, så har det selvfølgelig også vært viktig å være tett på kundene. Vi har gjort en første gjennomgang av alle utlån for å få en oversikt og forståelse for hvordan kundene er berørt. Det har gjort det mulig for oss å tidlig komme i dialog med de kundene som er direkte rammet. Gjennom nærhet til kundene kan vi bidra til å finne gode løsninger.

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Banker er av myndighetene definert som en av 14 samfunnskritiske funksjoner. En av bankenes aller viktigste oppgave nå er å yte kreditt til kredittverdige kunder. Pareto Bank er åpen. Vi gir lån og på denne måten bidrar vi til normalitet og til å holde hjulene i gang. Naturlig nok prioriterer vi eksisterende kunder, men vi har også gitt lån til nye kunder siden pandemien brøt ut. Som følge av stor usikkerhet om den økonomiske utviklingen er vår kredittpraksis skjerpet noe inn. Myndighetene har også valgt å gi bankene i oppgave å tilføre likviditet til små og mellomstore bedrifter under den statlige garantiordningen etablert i slutten av mars. Dette er en ordning hvor staten garanterer for 90 % av lån til bedrifter som er direkte rammet av virusutbruddet. Bankene er satt til å forvalte og administrerer ordningen. Pareto Bank har de siste ukene bevilget lån under ordningen til flere kunder som er direkte rammet av nedstengningen. På denne måten kan vi bidra til å hjelpe levedyktige bedrifter gjennom en periode med inntektsbortfall. Dette er vårt aller viktigste samfunnsoppdrag nå, og det oppleves som utrolig meningsfullt.

Leif Øie, adm. direktør i GK Inneklima

Hva ser du som dine viktigste oppgaver som leder under en krise?

Korona-situasjonen har vært en såkalt snikende krise – som gradvis bygger seg opp. Viktig lederoppgave har vært å sette krise-stab tidlig nok, og være i forkant med alt informasjonsarbeidet. Det har vært viktig å være tydelig på at mennesker prioriteres først. Prioriteringsrekkefølgen har vært mennesker, miljø, dernest materiell. Viktig lederoppgave har vært å kommunisere mye. Krevende nok da vi ofte sitter med flere spørsmål enn svar. Inntil vi har svar så blir kommunikasjon omkring prosess viktig, slik at det er transparent hva det jobbes med. Det har være et stort informasjonsbehov blant de ansatte som har medført hyppige oppdateringer på intranettet / mail. Når vi ikke hadde noen «nyheter», så kommuniserte vi prosess. Det viktigste i krisehåndtering er å fortelle hvordan man jobber med og løser situasjonen. Videre har jeg vært opptatt av ikke å spekulere, men forholde meg til fakta og faglige råd fra helsemyndighetene. Vi har verifisert innkommende informasjon før vi har gått videre ut med den, enten intern eller eksternt. Krise er en øvelse i å holde hodet kaldt, men hjertet varmt!

På hvilke måter bidrar din organisasjon til å holde hjulene i gang for samfunnet?

Vi har vært proaktive overfor kunder og samarbeidspartnere, og tidlig ute med forslag til hvordan arbeider kan fortsette under gode smittevernstiltak. Dette har gitt trygghet for våre kunder og samarbeidspartnere, så vel som for våre ansatte. Vi har også vært så heldige å bidra med vår renromskompetanse ved at vi bygget om to sengeposter på LHL-sykehuset på Jessheim til koronaisolat på 9 timer. På oppdrag fra Helsemyndighetene mottok LHL-sykehuset flypassasjerer som lander på Gardermoen med mistenkt smitte. De fleste som kom fra utlandet, ble sendt hjem til karantene eller plassert på et flyplasshotell, men de som hadde influensasymptomer måtte på isolat. To sengeposter ble til isolatavdelinger med 50–60 sengerom. Først og fremst fleksible ventilasjonssystemer med instrumentering som gjør at «ombyggingen» for en stor del kunne gjøres digitalt muliggjorde den rekordraske ombyggingen. Det gleder oss til også kunne bidra i den aktive krisen, men vi er selvfølgelig bekymret for de mer langvarige konsekvenser krisen vil få på bygge -og eiendomsmarkedet.